所有行業都與趨勢有關，在中國，趨勢只有兩類：市場本身的趨勢和政策方向所引導的趨勢。

面對百年未有之大變局，企業家和投資人看懂時代趨勢，堅定擁抱國運，沿著國家的政策引導，制定自己的戰略方向，順勢而為，才有機會獲得高速發展。

10月16日，中國共產黨第二十次全國代表大會在北京人民大會堂開幕， 二十大是在全黨全國各族人民邁上全面建設社會主義現代化國家新征程、向第二個百年奮斗目標進軍的關鍵時刻召開的一次十分重要的大會。

因此，通過學習二十大報告，深刻理解國家戰略方針，對企業至關重要。

11月13日在盛景創新匯的活動上，盛景網聯CEO/盛景嘉成聯合創始人劉燕為線上線下數百位參會的企業家做了“學習二十大-企業家如何順勢而為”的主題分享。以下為內容精編，enjoy~

加快構建新發展格局，

著力推動高質量發展

中國經濟正在向高質量發展轉型，中美經濟規模差距快速縮小。2013-2021年間，中美經濟規模差距從7.7萬億美元快速縮減至5萬億美元，2021年中國GDP相當于美國的77.0%（2021年美國GDP是22.9萬億美元，中國是16.9萬億美元）。

中國經濟占全球份額連年提升，2012年中國占全球GDP比重為11.3%，按年平均匯率折算，2021年我國經濟總量占世界經濟的比重達18.5%。如果未來幾年中國經濟保持年均5.5%左右的增長，則將在2030年前后成為全球第一大經濟體。

中國現在正在從增量經濟往存量經濟的轉型當中，是否能夠成為全球第一大經濟體，突破的機會來自于人均GDP的增長。

因此，二十大報告旗幟鮮明地提出來：中國到2030年非常重要的發展，就是人均國內生產總值要邁上新的臺階，達到中等發達國家水平。

中等發達國家水平意味著人均GDP至少要達到三萬美元，相當于在目前的情況下翻漲一倍。人均GDP的提高意味著更低成本、更高效率。

如果每一個領域或者每一個產業效率改善，整個國家的人均GDP和整個國家的效率就會自然而然地得以改善。

商業管理界公認的" 競爭戰略之父"邁克·波特1990年在《國家競爭優勢》指出：國家競爭優勢的獲得，關鍵在于產業的競爭，而產業的發展往往是在國內幾個區域內形成有競爭力的產業集群。因為國家內部產業群的健康發展和利于創新的發展環境，會提高企業自身的創新機會。而產業集群的發展并非自然的分散而是傾向于地理集中。

我們把基于“地理集中”的產業集群稱為產業集群1.0，他更多體現的是同類中小企業的物理聚集，通過競爭，來推動和促進企業成本效率的改善。

基于“地理集中”的產業集群的思想也帶動了中國的快速發展，尤其是制造業的產業集群成就了過去20年在全球范圍 “中國制造”的異軍突起，今天中國31個省市區781個產業集群。在中國政府積極引導下的產業集群1.0的發展. 帶動了大量中小企業通過積聚獲得競爭優勢，參與國際化的競爭，尤其在外貿出口為主的產品中,呈現出了很強的國家競爭優勢。

但是，伴隨著競爭深化，產業集群1.0的模式也遭遇瓶頸，比如同質化競爭和產能過剩等問題，已經嚴重制約了地方經濟的發展和更高階的國家競爭優勢的獲得。尤其是中國經濟正在從數量發展邁向高質量發展，產業集群1.0亟待升級，也就是我們今天提到的產業集群2.0模式。

產業集群2.0是“產業互聯網”的新模式：即以互聯網技術為支持，基于共享和賦能思維，幫助整個產業鏈上下游與各個利益相關者基于存量整合共享，站在產業鏈上空“擰毛巾”，賦能高價值環節，消滅低價值環節或進行職能轉化，通過“實時連接、智能配對”等實現小b（提供銷售或服務商家）向小f（供應和生產端）驅動的 “最佳路由”反向短供應鏈，達成整個產業鏈效率最高、成本最低。

產業互聯網也是對過去中國供應鏈產業集群帶的全面帶動與升級。

比如在服裝領域產業互聯網第一股SHEIN，通過抓取全球各地用戶的搜索偏好，以互聯網鏈接為基礎，以“小單快返”的柔性供應鏈模型整合國內服裝集群帶，實現5天即可出貨、日上新服裝6,000款以上的能力，最終將中國制造帶到全球220多個國家和地區，超越國際頂級快時尚公司ZARA；2021年，SHEIN銷售額約1,000億元人民幣，估值達1,000億美元，市值比肩字節跳動和spaceX, 在全球未上市獨角獸中排行前五名，在服裝這個最傳統的領域和賽道實現了最頂級的新經濟。

產業互聯網帶動的產業集群2.0模式的終局：從產業競爭模式到產業協作模式，通過互聯網技術，打破物理空間，把上游中游下游的的企業團結起來，打破消費互聯網的頭部效應，避免兩極分化，從碎片化的市場（CR100在很多行業只有10-15%）帶領大家走向共同富裕，從壟斷走向共生，統一產業的大市場，大手拉小手，從利益共同體，到命運共同體，全面形成更高階的國家競爭優勢。

因此，我們需要把邁克爾·波特所說的國家競爭優勢的1.0版升級到2.0版，即產業互聯網，跨越物理聚集、從競爭走向合作，大手拉小手，實現優勢互補、聯合共贏。

產業互聯網的本質是構建賦能型產業共同體，其內核是全新的產業協同組織形式。產業集群的本質就是產業的協同組織形式創新。產業共同體走到了一種新型的產業協同創新，是“雙創”的升級版。

在美國，可以通過收購并購這種非產業互聯網的方式獲得產業規模的改善，比如百威啤酒，每一次的收購和并購都能夠帶來新的被并購企業收入和利潤的增長。

但在中國，收購并購的失敗率高達70%，因為“人員管理”的規模不經濟，只有所有的力量聚焦于客戶的運營才能產生規模效應。

中國市場周期發展短，沒有辦法像美國那樣通過直接的收購并購進行產業效能的提升。但我們將有機會通過產業互聯網的方式實現彎道超越。

產業互聯網平臺將商品研發、IT系統、培訓等規模經濟的能力賦能給產業鏈合作伙伴，就能夠突破規模不經濟的陷阱，實現指數級的增長。

這將是下一個非常重要的趨勢，順勢而為將有機會帶來新機遇。目前，大量的產業集群帶亟待產業互聯網的轉型與升級，未來更大規模的產業互聯網，將會是政府推動+ 產業老炮 + 資金支持（政府引導基金和第三方市場化基金） +產業賦能的方式展開。

這對大量的傳統企業是一個巨大的機會，因為政府主要是引導和提供資源，最后的落地需要在相關產業領域生根多年的企業家來完成。只要你在各個細分產業和細分領域有豐厚的人脈或者資源，那就有機會用各種方式參與到產業互聯網轉型升級的建設當中，這也會給主營業務帶來反補，引領未來業務的發展。

科技是第一生產力，

創新是第一動力

20大報告提出“科技是第一生產力，創新是第一動力”。順勢而為的新機遇，毫無疑問就是致力于科技創新與創業，尤其是圍繞卡脖子的新科技、新技術領域來進行。

中國高速發展了二十多年的消費互聯網紅利已經見頂，未來發展，科技才是核心屬性。

可以看到，當下形勢已經出現了兩大變化。第一，對卡脖子技術或產品有需求的企業，都在轉型尋找國產替代，做好前置儲備；第二，資本市場對大客戶依賴型企業變得更加寬容。

多方利好讓科技類企業獲得迅速的發展和崛起，每一家企業都應該致力于成為被“科技賦能”的企業。

比如海螺水泥，即使在這樣一個最傳統的領域與賽道，“無人駕駛的智能礦車”和“產線全程智控”等科技成為深度應用助力傳統產業的科技化進程。尤其是當特斯拉的“無人駕駛”還在開放的復雜的各種路況中測試中時，而在礦車在工業場景的封閉道路的場景中，無人駕駛的科技應用更是一種降維打擊，可以更快的進入成熟應用。

企業要順勢而為，或者自己進行科技創新，或者依靠投資實現科技創新，或者學會用科技賦能達成更高效率、更低成本的發展，這意味著要尋找更多的科技型企業進行合作，因此，了解未來的主流賽道并且切入進去，才能不被時代拋棄。

“元宇宙”就是值得所有制造業或有制造相關企業關注的賽道。這里的元宇宙，并不是指消費元宇宙，更多是工業元宇宙或者產業元宇宙。

工業元宇宙已經得到了國家級的確認支持，被很多地方政府納入了創新引導文件中去?，F在工業元宇宙的典型應用就是VR、AR和數字孿生，這也是元宇宙的三大主要形態。

元宇宙是數字化升級的高級形態與長期愿景。中國擁有全球最具規模、系統性的制造業供應鏈，但數字化、智能化滲透率還遠遠不夠。數字孿生、工業XR、AIoT等技術應用可大幅為制造業上下游企業降本提效。高盛認為，全球元宇宙將帶來8萬億美元的超大機會。

產業鏈、創新鏈、資本鏈、人才鏈

四鏈融合

如何更好地進行科技與創新？二十大報告提出了一個非常重要的思路和概念——“產業鏈、創新鏈、資本鏈、人才鏈四鏈融合。要圍繞產業鏈部署創新鏈、圍繞創新鏈布局產業鏈，推動經濟高質量發展邁出更大步伐”。

報告如此強調產業鏈，這意味著實體企業的春天來了。但是，傳統產業在發展過程當中，產業鏈和創新鏈卻是對立的。一方面，企業在追求創新鏈的過程中拼命燒錢。另一方面，產業鏈雖然賺錢的，但卻因為越來越內卷和同質化，看不到未來和希望。

圍繞產業鏈部署創新鏈，即一定要在傳統產業里尋找創新場景，這樣才能做到不燒錢的創新。

圍繞創新鏈來布局產業鏈，即新技術和新科技要圍繞產業鏈進行創新。

當有了產業鏈和創新鏈，資本鏈、人才鏈也會孕育而生。產業鏈和創新鏈的融合，更加是科技人才和產業人才的融合。

因此，盛景在創新領域提出一個非常重要的概念——高質量創新，即提高創新的成功概率。

《創新者的窘境》作者克里斯坦森認為，大公司有充沛的資源，比如供應鏈、客戶、技術等，但是缺乏創新機制，這就是為什么柯達發明了數碼相機，卻被數碼相機所顛覆；小公司有創新的機制，但卻資源匱乏，這就是為什么天使投資的失敗率高達80%-90%的原因。

如何突破創新者的窘境？盛景提出了CIC產業孵化器模式。CIC產業孵化模式（Corporate InCubator）是一種高質量、高確定性、高能級的創新創業形態，將優秀企業（上市公司、產業集團、獨角獸公司）的產業能力等隱性資產最大化，并將大企業的戰略剛性、機制剛性等隱性負債最小化，是“大手拉小手”聯合創新創業的完美組合。

產業孵化模式進一步融合科學家和技術專家的技術能力、專業機構的頂層設計等賦能能力，資源整合式聯合創業將進一步提高創新成功率。即使創業公司在遇到發展瓶頸后，通過隱性資產創新開創第二曲線，也有可能實現鳳凰涅槃或者是東山再起。

CIC產業孵化模式從產業孵化器層面，目前有五種典型模式。

第一，以Y Combinator為代表的“賦能參股型孵化”模式。

美國舉世聞名的創業孵化器Y Combinator（簡稱YC），自從2015年來，累計投資孵化了超過3,500家初創公司，它們目前的估值總和接近1萬億美元。YC的成功案例包括在線共享住宅第一股愛彼迎、美國版美團配送DoorDash、加密貨幣交易所Coinbase、云盤Dropbox、線下生鮮電商企業Instacart等美國新經濟的代表企業。

YC以12.5萬美元投資獲取企業7%的股份，此后通過高效的賦能，讓被投企業在A輪的平均融資額達到900萬美元。YC能取得成功的原因，主要有以下幾點：

首先，YC的創始人都是成功的創業者，對成功要素有深刻體感，他們在項目選擇、后續賦能幫扶上，都是有豐富實操經驗的專業選手。

其次，YC有一套完善強大的創業課程體系，它把創業的成功經驗和失敗教訓變成標準化的創業課程，幫助創業者提高創新創業成功率。

再者，YC擁有強大的創業者網絡——YC的校友之間以及和各個大公司之間的連接非常強大，這些都是極具價值的隱性資源，而且YC已經將人脈網絡實現了互聯網化。

最后，YC通過Demo Day路演活動使得創業項目被VC們瘋搶，甚至提前預定下一輪的投資機會。

中國的獨立孵化器往往缺乏豐富的產業資源，在模仿YC的道路上舉步維艱。中國可以復制YC模式、具備其四個關鍵成功要素的恰恰是同時擁有產業體感、創業經驗、豐厚資源、充裕資金的上市公司與產業集團。

第二，以國聯股份和?？低暈榇淼?ldquo;上市公司控股孵化子公司”模式。

國聯股份第二曲線多多平臺，均是上市公司國聯股份控股孵化的子公司。在子公司層面，垂直賽道的運營團隊擁有20%左右的原始股股權，創業動力充足。從“鈦白粉”交易起家的國聯繼“涂多多”之后，還培育出了“衛多多”、“玻多多”、“紙多多”、“糧油多多”等眾多新交易平臺。

市值3,000億的智能安防巨頭?？低曂瑯硬扇×诉@種模式。不同于國聯的“子公司員工在子公司持股”，?？低暡扇×?ldquo;母公司員工+子公司員工共同在子公司持股”的模式。母公司高管與核心員工強制跟投各類創新業務，同時創新業務子公司全職員工可參與跟投各自所屬創新業務子公司，?？低晫⒛腹竞诵膯T工與公司創新業務牢牢綁定，同時充分激發了創新業務子公司員工的創造性與拼搏精神，形成了共創平臺。

通過這種模式，?？低暦趸隽宋炇W絡、?？滴⒂?、?？禉C器人等眾多優秀的子公司，其中螢石網絡2021年已實現42.38億元的營收和4.51億元的歸母凈利潤，已獲科創板上市審核通過，即將成為?？低暤牡谝粋€上市子公司。

第三，以三一集團為代表的“平行公司”模式。

三一重工是世界馳名的重型工程機械品牌，市值1200億人民幣。三一集團將新培育業務作為上市公司的平行兄弟公司，由三一集團實控人、實控人子女、個人股東等在新創公司里持股，同時給新設公司管理層一定的原始股權激勵。

目前，三一集團已陸續孵化了三一國際、三一重能、以及易工品、三一重卡等有巨大發展潛力的新經濟企業。

三一集團和核心管理層的隱性資產價值，如渠道資源、客戶資源、產業能力、品牌聲望等等，均在創新業務上實現了最大化。

第四，以小米生態鏈為代表的“CIC+CVC”模式。

截至2021年年底，小米直接投資了約330家公司，加上順為資本、長江產業基金，小米集團目前共計投資了約900家公司，形成了“小米生態鏈”的產業生態與獨特的“CIC+CVC”共同發力的產業培育模式。目前，除小米集團外，石頭科技、九號公司、趣睡科技、華米、云米等小米生態鏈公司相繼成功上市。

小米對小米生態鏈企業在產品定義、供應鏈、定價等方面都進行了相對較強的賦能與控制，事實上將“產品事業部制”架構變成了“聯合創立公司制”架構。小米生態鏈所孵化的項目原則上均需通過小米官網和小米之家進行全網銷售，小米集團分得毛利的50%，直接服務于公司主營業務增收和上市公司的企業價值提升。

第五，以五星控股、新希望·草根知本為代表的“實控人單獨設立專門孵化”平臺模式。

其中，五星控股是原主業出售，實控人單設孵化平臺模式。

五星控股的前身是“五星電器”，由創始人汪建國于1998年創立，曾經躋身中國家電連鎖前三強。2009年，汪建國將五星電器賣給美國百思買，轉身設立五星控股，專注進行產業孵化。五星控股以培育新創公司作為他們的主營業務，圍繞四類人群——孩子、農民、有錢人、老人，做四個創業方向，先后培育出兩家上市公司 “孩子王”、“匯通達”），一家獨角獸企業“好享家”，兩家瞪羚企業“橙易達”、“阿格拉”等。

五星電器的隱性資產是在大城市開大店做家電連鎖的供應鏈資源與行業經驗。孩子王在大城市開大店做母嬰產品，匯通達在農村下沉市場開小店賣家電，兩家創新公司把原來五星電器的本領“一分為二”二次創業，成本低、風險小。

而新希望是原主業保留并傳承，實控人單設孵化平臺模式。

新希望創立于1982年，以飼料、動物蛋白業務為主。2015年，面對數字化的時代趨勢，劉永好選擇將老業務新希望六和交給80后女兒劉暢管理，而自己作為實控人，攜手核心高管席剛，從頭設立了產業孵化平臺“草根知本”，圍繞大消費領域投入自有資金十余億進行CIC產業培育。

目前，草根知本控股、孵化了100多家公司，圍繞乳品、冷鏈物流、調味品、休閑食品、營養保健品、寵物食品六大賽道，借助新希望的品牌資產、卓越的運營管理能力和優秀人才，草根知本已經孵化了1家上市公司新乳業（002946）、1家估值超百億的企業（鮮生活冷鏈）和2家估值超30億的企業，擁有300多個子公司合伙人和200多家合伙企業，初步實現了新希望集團從企業市場向消費者市場轉型布局的戰略使命。

未來，在以科技為核心的創新創業項目中，50%的優質項目將來自CIC產業孵化。

CIC不僅是一種新范式，也是極簡戰略的推行，“盛景極簡戰略”也被稱為盛景天問：

企業的核心客戶是誰？新形勢下要變化嗎？

核心客戶的核心需求是什么？新形勢下會發生變化嗎？

滿足核心客戶核心需求的核心產品是什么？新形勢下要變化嗎？

核心產品的核心銷售系統是什么？新形勢下要變化嗎？

針對以上四個問題，企業家和創業者首先要清晰準確地表達出來，很多企業家和創業者對這四個關鍵問題都是稀里糊涂的，非常模糊。

其次，要能實現“一致性”。即四個問題的答案要能夠相互協同、保持一致，避免錯配，形成“企業經營的系統化”。

再次，這個答案還需要有正確性或先進性。

即你選擇的核心客戶核心需求所在市場規模要足夠大，要有發展前途，這樣能讓你的企業活得很滋潤，即所謂“選對池塘釣到魚”。

最后，這個答案還需要“與時俱進”，跟上時代的變遷與動態發展。

清晰表達、一致性系統化、正確性、與時俱進，這是企業家、創業者回答這四個連環拷問的深層次要求。

在回答了以上四個靈魂拷問后，在現實經營中，我們還需要增加難度，把它進一步延展為“盛景天天問”，即每天都要問自己、問團隊這些重要問題。

企業所有決策、所有行為是不是符合了前述四個核心答案？

企業為了實現技術驅動普遍在加大研發投入，但研發管理圍繞著前述核心答案嗎？

如果研發投入在非核心客戶或核心客戶的非核心需求，你認為這個研發投入會有價值嗎？是不是應該砍掉這項研發成本？

企業的生產管理圍繞著前述核心答案嗎？

企業的生產排期，誰的貨先交、誰的貨后交，誰的能夠保障、誰的可能推遲，是不是圍繞著核心客戶的核心需求的核心產品，支撐了企業的核心銷售系統？

企業的采購管理圍繞著前述核心答案嗎？

企業的人力資源招聘、激勵體系、股權激勵方案、升職加薪，是不是圍繞著上述核心答案？

企業的一切決策、一切事項都圍繞著前述核心答案嗎？

簡而言之，企業所有決策、所有行為都應該圍繞前述四個核心，核心客戶、核心需求，核心產品、核心銷售系統。很多企業的人、財、物投資現狀和計劃，跟前述四個核心答案是弱關聯甚至沒有關聯，只有把強關聯的事情保留或進一步突出，才是真正有效的投入，否則只能是浪費或者錯配。

極簡戰略的目的是極致聚焦、力出一孔。把龐大而復雜的業務體系建立獨立業務公司形成航空母艦制的產業生態系統，每一個獨立的業務公司都秉承極簡戰略，極大提高戰略成功概率。

華為就是由一批極簡戰略的公司形成的大集團軍，例如把戰略沙盤中識別的68個戰略機會點，逐個分析，制定行動措施，每一個戰略機會點采取針尖戰略，也就是聚焦核心有價值的客戶和核心有競爭力的產品，不要在非戰略事務上消耗戰略競爭力量。

極簡戰略幾乎適合于每個企業。它具有包容性，既可以幫助現有業務做大做強，也可以實現創新企業的價值增長。

極簡戰略不僅是方向更是執行，所有的創新模式都將以極簡戰略落地實現。企業踐行企業戰略，可以去繁就簡，穿越迷失，堅定前行。

機遇與挑戰并存，

未來最好的投資機會就在中國

二十大報告對企業未來業務的發展指明了方向。報告提出“一些關鍵核心技術實現突破，戰略性新興產業發展壯大，載人航天、探月探火、深海深地探測、超級計算機、衛星導航、量子信息、核電技術、大飛機制造、生物醫藥等取得重大成果，進入創新型國家行列”；“我們堅持綠水青山就是金山銀山的理念”；“我們貫徹總體國家安全觀”；“我們確立黨在新時代的強軍目標”。

因此，處于低碳、環保、軍工、信息安全、國防等賽道或者中下游的企業將有著巨大的機會。

順勢而為，一定要選對賽道。后疫情時代，中國經濟走入K型分化，新能源和碳中和、半導體芯片、新材料、醫療健康、專精特新、產業數字化等領域正在強勁增長，未來將成為中國的核心支柱產業，而傳統的教育培訓、房地產、互聯網金融、消費互聯網等正在進入下行通道，這也是中國經濟走向高質量增長的必由之路。

因此，如果你所處的領域是在上行線上，那就要利用一切政策紅利快馬加鞭、做大做強，如果在下行線，則必須要轉型升級。

舉例來說，匯通達之所以能超越國美、蘇寧，就是拋棄了消費互聯網，走在了產業互聯網的賽道。

作為中國產業互聯網的典型案例，匯通達通過共享與賦能連接了16.9萬家新農村的夫妻店。

匯通達通過低成本優勢，進入農村市場，通過b2f反向采購，團結了2萬個鄉鎮16萬夫妻小店，將全國采購量匯總并直接與供給端對接，而且團結了中間物流服務商和分銷商，通過共享物流和采購迅速降低了成本，創造出了新農村家電產業共同體的價值洼地。

而國美和蘇寧則陷入了連年虧損的泥潭。

方向比努力更重要，在中國做企業，就要符合中國未來趨勢的發展，形成自己的核心優勢。把握時代的脈搏，從未來看現在，沿著趨勢做布局，才能獲得更多紅利。反之，教訓將非常慘痛。

目前，以市場化、國際化為導向的新一輪改革開放在深入推進，未來最好的投資機會就在中國：

中國有全球最大的消費市場（14億人口），有全球最大的中等收入群體（4億人群），且中等收入群體還將不斷擴大；

國潮興起，本土消費品市占率大幅提高、中國符號走向國際舞臺、科技品牌加速出海；

中國城鎮化率（64.7%）距離發達國家仍有10幾個百分點的潛力；

受過高等教育的人才總量約2億，2021年大學畢業生近1000萬，人口紅利轉向人才紅利和工程師紅利；

中國的新經濟迅速崛起，中美獨角獸企業數量全球領先。

因此，對企業家而言，依靠“自己創新+投資創新”雙輪驅動模式，就可以緊扣新時代引領的創新紅利。

最后也想和大家分享一下關于黃金時代，比如很多美國人認為上個世紀50年代是黃金時代，因為那個時候美國剛打贏二戰，經濟、科技都非常發達，領先全球。但是如果他們真的生活在1950年代，會看到當時美國種族和階級矛盾空前嚴重，城市時常爆發騷亂；對外則正在跟蘇聯較勁，很多人擔心會爆發核大戰。

但是，1950年代的人卻認為戰之前的1920年代才是最好的時代；而1920年代的人認為19世紀末的生活才是最好的。

也就是，每一代人都有機會解決掉自己面對的問題，然后讓后人認為，我們這個時代才是黃金時代。

面對當下的中國，也是如此，機遇與挑戰并存，相信我們都能夠解決這個時代問題，把握這個時代的機遇，順勢而為，打造屬于我們的黃金時代！